Blog do ITI

Como pensar o planejamento estratégico para inovação no pós-pandemia

06

07

2020

'Novo normal' vai exigir cálculo que una mundo VUCA à convivência com o coronavírus

Ainda há muita incerteza sobre como será o mundo pós-pandemia, mas em pelo menos um ponto cientistas e médicos ao redor do mundo parecem concordar: depois da queda da curva epidemiológica, o "novo normal" será aprender a conviver com o coronavírus entre nós por tempo indeterminado.

E o que isso significa para as empresas que buscam inovar? Como fazer para instalar uma cultura de inovação perene e sistemática e que impacte nos negócios nesse cenário?

Equipe observa muro com desenhos e gráficos complexos

Antes da pandemia, já fazia parte da realidade das empresas fazer seu planejamento estratégico para inovação considerando as características do chamado Mundo VUCA — volátil, incerto, complexo e ambíguo.

A ferramenta SWOT se tornou peça fundamental no momento de traçar essas estratégias, permitindo ao gestor fazer o exercício de 1) olhar para dentro e entender as forças e as fraquezas de sua empresa e 2) olhar para fora e perceber as oportunidades e as ameaças dadas pelo ambiente externo, no qual a empresa se relaciona com diferentes stakeholders, agências, clientes, agentes políticos e outros.

Em 2019, muitas empresas fizeram esse exercício de planejamento para entender o contexto em que estavam e o que precisavam para dar o salto e atingir o que desejavam até 2023 ou 2025.

Mundo Vuca

Mas então aconteceu a pandemia.

“Quando as empresas fizeram esse exercício de planejamento estratégico até o final de 2019 e fizeram a leitura do momento em que se encontravam, qual deles conseguia colocar na sua SWOT, como ameaça realizável, uma pandemia?”, provoca Nanci Gardim, especialista em inovação do SENAI/SP e docente do MBA em Informação, Tecnologia e Inovação para Negócios (ITI), da UFSCar.

“Provavelmente uma pandemia não apareceu como ameaça no SWOT de ninguém. Só que essa é uma ameaça que se consolidou para o mundo e trouxe um impacto para todos os setores e todas as economias mundiais.”

“Seja qual for o tamanho da empresa, um ajuste de planejamento estratégico teve de ocorrer numa velocidade muito grande para dar conta de todas as mudanças, num cenário de muito encolhimento econômico para muitos setores e muita aceleração digital de empresas que não estavam organizadas para isso”, acrescenta.

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Nanci Gardim/Divulgação

O desafio do “novo normal”, argumenta Gardim, será somar a realidade do mundo VUCA à presença do coronavírus entre nós.

“O mundo VUCA até então considerava todas as oportunidades e os desafios que têm como base o desenvolvimento tecnológico. Mas quando falamos da pandemia, somos obrigado a lidar com um outro ator , que é o ator biológico”, explica.

“Antes você não tinha uma preocupação com as questões biológicas dentro do seu planejamento estratégico e não necessariamente precisava trazer esse elemento para seu mundo organizacional. A transmissão de uma doença não era uma preocupação do gestor.”

Gardim participou de um webinar promovido pelo MBA ITI, ao lado de Arthur Rufino, CEO da JR Diesel, maior empresa de desmontagem de veículos com rastreabilidade de peças da América Latina.

Ambos discutiram o planejamento estratégico para inovação no contexto pós-pandemia, evidenciando o alinhamento das questões conceituais com as práticas do mercado, fator central na proposta do curso.

Rufino explanou o modelo de inovação aberta capitaneado por ele na JR Diesel após a empresa familiar passar por inúmeras crises derivadas da falta de planejamento estratégico.

“A gente chegou até a desmontar a estrutura metálica da empresa, para jogar na sucata, transformar isso em dinheiro e trazer de volta em forma de compra de caminhão”, diz ele, sobre uma dessas crises. “A gente estava em uma pegada de desmontar 90 caminhões por mês no período pré-falência e aí se via desmontando um, dois caminhões no mês.”

Para transformar o negócio, Rufino passou três anos viajando por países como EUA, Alemanha, Argentina e Hungria, para observar seus sistemas no ramo do desmanche. No Brasil, estabeleceu relacionamentos com diversos setores da cadeia automotiva, governos, montadoras de veículos, órgãos reguladores e entidades de classe.

“Era a primeira vez que alguém olhava com um perfil de inovação para dentro de um mercado que todo mundo vê com nojo”, diz ele. “Quando você pensava em desmanche, você pensava no noticiário do Datena dizendo que estouraram mais um.”

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Arthur Rufino, CEO da JR Diesel/Divulgação

Nesse processo, influenciou a regulamentação do setor, pela Lei do Desmanche (Lei 12.977, de 2014) e então descobriu o propósito de sua empresa: a redução do roubo de carros e do latrocínio. Seu faturamento subiu de R$ 6,5 milhões em 2008 para R$ 51 milhões em 2015.

Quando a pandemia estourou no Brasil, a JR Diesel havia acabado de entrar no Mercado Livre, após anos travando uma luta com a plataforma pela imposição de uma política ativa contra a venda de peças roubadas.

A área comercial da empresa até então criava obstáculos para a digitalização do negócio. Além do Mercado Livre, Rufino pensava em ter seu próprio e-commerce e desenvolver canais de relacionamento com oficinas, representações e outros.

“O coronavírus foi o soco que precisava para o pessoal começar a se mexer", conta. "Foi bacana porque tudo o que eu vinha defendendo em relação ao desenvolvimento de novos canais virou prioridade, porque todo mundo estava desocupado no balcão, na venda passiva por telefone, na venda passiva por email, e o Mercado Livre [estava] vendendo."

“Hoje estamos abertos no nosso balcão, mas os nossos canais digitais é que estão mantendo o faturamento bacana.”

Rufino alerta, porém, que não há mágica na digitalização.

"O fato de estar digital não necessariamente traz uma boa experiência para o cliente. Hoje todo restaurante que conseguiu sobreviver é porque pulou para dentro de um iFood, para algum tipo de aplicativo de atendimento digital, então há aí uma superoferta, e começam a se diferenciar aqueles que entregam algo diferente", avalia.

"O recado que eu gosto de reforçar é: não digitalize seu processo ruim porque você vai ter um processo ruim digital. Não vamos digitalizar coisas que foram feitas sempre da mesma forma. A gente primeiro muda a forma como as coisas são feitas para uma experiência mais interessante, mais humana, mais próxima."

"Se a gente conseguir pensar qual é a experiência ideal para cada tipo de cliente que a gente tem e como eu melhoro essa experiência, e uma vez melhorada, a gente entra com a digitalização e transforma tudo", finaliza.

Nanci Gardim ressaltou ainda que as empresas terão um papel de corresponsabilidade, ao lado do governos, de garantir a segurança de funcionários e consumidores no “novo normal”.

Nessa fase, continua ela, será essencial uma readaptação e uma reconfiguração do modelo de planejamento estratégico. Ela lista algumas perguntas que os gestores devem se fazer.

“Nesse período, o meu produto ou solução pode continuar o mesmo? Por exemplo, um produto cultural em que o sucesso é medido pela aglomeração vai precisar ser reorganizado”, explica.

“O meu processo produtivo pode continuar igual? Se eu sou uma montadora de automóveis em que 90% do meu processo produtivo é feito por robôs, provavelmente posso mantê-lo. Mas se sou uma indústria do segmento alimentício, em que as pessoas ficam lado a lado diante de uma esteiro, posso continuar com essa mesma configuração?”, questiona. “As empresas vão ter de lidar com como estão fisicamente organizadas.”

Finalmente, uma última pergunta deve balizar o planejamento estratégico das empresas, segundo Gardim: “As pessoas querem a mesma coisa da minha empresa? Ou elas estão esperando que eu faça algo diferente?”.

Rufino viveu isso na pele. “Precisei de um impacto do tamanho do coronavírus para forçar a visão de inovação dentro do Comercial, que era uma área meio que intocável. Mas cada vez mais os resultados me ajudam a criar o senso da necessidade."

Jornalista responsável: Carolina Vila-Nova